عوامل حیاتی موفقیت درمدیریت فرایند کسب و کار
عوامل حیاتی موفقیت درمدیریت فرایند کسب و کار
چکیده
اگرچه مدیریت فرایند کسب وکار ( BPM ) یک مفهوم کلی است، اما هنوز بعنوان یک تئوری می باشد. این منجر به مشکلاتی در شناسایی عوامل بحرانی موفقیت دربرنامه های مدیریت فرایند کسب وکار در حالت کلی و خاص می شود. این مقاله یک چارچوب اساسی را با استفاده از سه نظریه مطلوبیت ارائه می دهد : اقتضایی، قابلیتهای پویا و تناسب وظیفه/فناوری. فرض اصلی این است که در درجه اول، تناسب بین محیط کسب و کارو فرایندهای کسب و کار مورد نیاز باشد. سپس بهبود مستمر و تناسب مناسب بین فرایندهای وظیفه ای کسب و کار و سیستم های اطلاعاتی باید وجود داشته باشد. تئوری زمینه ای مورد استفاده باید عوامل موفقیت حیاتی در مطالعه موردی از بخش های بانکی را شناسایی کند.
کلیدواژه: مدیریت فرایند کسب وکار،عوامل موفقیت حیاتی، نظریه اقتضائی، قابلیت های پویا، تناسب وظیفه- فناوریمقدمه
از 40 سال قبل موضوع تناسب بین سازمان و استراتژی، ساختار، فرایندها، فناوری ومحیط آن، اساسی برای ایجاد نظریه و پژوهش ها بوده است. محیط درحال تغییر،منجر به افزایش علاقه در بهبود فرایندهای کسب و کار سازمانی به منظور ارتقاء کارایی شده است. یکی از زمینه های برخورد با چالش ها در مدیریت فرایند کسب وکار (BPM) است و موجی از مقالات و علایق شاغلان در این زمینه بیش از یک دهه است که وجود دارد. BPM در این مقاله بعنوان همه ی تلاش های یک سازمان برای تحلیل و بهبود مستمر فعالیت های اساسی مثل تولید، بازاریابی، ارتباطات و دیگر عناصر اصلی عملیات شرکت تعریف شده است. فرایند کسب و کار مجموعه ای کامل از فعالیت های هماهنگ پویا یا منطقی و مرتبط با وظایف است که باید به دنبال انجام ارائه ارزش برای مشتریان یا تحقق دیگر اهداف استراتژیک باشد. گرچه تحقیقات مختلف تجربی نشان می دهد که یک همبستگی مثبت بین مدیریت فرایند وموفقیت کسب و کار وجود دارد. هیچ مزیت قابل توجهی وجود ندارد که بتواند اعتیاد به مواد مخدر را توجیه کند. از آنجا که تجربه عملی نشان داد که تعداد زیادی از برنامه ها و پدوژه ها شکست خورده اند. چندین مقاله برای شناسایی عوامل حیاتی موفقیت(CSF) در مدیریت فرایند کسب وکارتلاش کردند. با این حال بسیاری از مقاله های افراد در پژوهش خود در یک چارچوب نظری ناموفق بودند.پس BPM هنوز تاحد زیادی تئوری است. در نتیجه در زمینه تحقیق، در حال حاضر سازماندهی نشده است و بدون طبقه بندی و امکان مقایسه نیست. BPM عمدتا در فاز مدی زودگذر باقیمانده است و مقالات هنوز بطور عمده آنچه را که واقعا BPMبدان معناست، توصیف می کنند. آنچه که شامل میشود، چگونگی استفاده از آن وغیره است.مشاوران مدیریت و دانشگاهیان مقالات مشابهی با این موضوعات می نویسند و حتی برخی ادعا می کنند که BPM فقط یک بسته بندی جدید ازایده های قدیمی برای تطبیق با یک موضوع جدید است. ودر نهایت برای هدایت رشد در صنعت مشاوره مورد استفاده قرارمی گیرد.بنابراین سهم اصلی این مقاله فراهم آوردن یک اصول تئوری در این زمینه است.ترکیب سه تئوری زمینه ای یعنی اقتضائی، قابلیتهای پویا،تناسب وظیفه- فناوری پیشنهاد شده است.این اساسی برای توضیح تلاشهای موفق یا ناموفق BPM را ایجاد می کند. این اساس و پایه می تواند سپس برای مطالعه CSF درحالت کلی مورد استفاده واقع شود وبرای تحلیل CSF درهر نمونه ی خاص بکار رود. ساختار این مقاله در زیر آمده است : ابتدا، نیاز به بررسی بیشتر CSF های BPM که ایجاد شده است می باشد.سپس رویکردی است که تئوری می باشد و از ترکیبی از سه نظریه ی زمینه ای ایجاد شده است. مطالعه ی موردی بانک از چارچوب نظری برای شناسایی CSF هادر تلاشهایBPM ارائه شده است. در نهایت،مفاهیم اصلی و فرصتهای تحقیقاتی بیشتر مورد بحث قرار گرفته است.
2 - لزوم عوامل حیاتی موفقیت(CSF) برای کاربرد در مدیریت فرایند کسب وکار(BPM) و فناوری اطلاعات (IT)
از آنجاکه در دوره های مختلف ( مثل مهندسی مجددفرایند کسب و کار، تغییر فرایند کسب و کار و غیره ) غالبا توصیف مفاهیم مشابه مورد استفاده قرار می گیرد، مقالات مختلف خلاصه شده اند تا تعاریف را در این مقاله متناسب کند.دوره BPM بطور مداوم برای توصیف مفهوم تعریف شده قبلی بکار می رود.در حالیکه تحقیقات زیادی در تکنیکهای مدلسازی فرایند و ابزارهای مربوطه وجود دارند، تحقیقات تجربی کمی برای عوامل وارزیابی موقعیت موفقیت وجود دارد. قبل از بررسی بیشتر CSF، موفقیت BPM باید بطور کامل تعریف شود. مطالعات قبلی اغلب فاقد این تعریف هستند. ازآنجاکه BPMمی تواند به دلایل مختلفی آغاز شودو تعریف موفقیت ممکن است متفاوت باشداز تحلیلهای واحد ( بعنوان مثال پروژه، سازمان)، یک تعریف کلی از موفقیت ارائه شده است : BPM موفقتر است اگر بطور مداوم همراه با اهداف ازپیش تعیین شده هم داخل چشم اندازپروژه و فراتر از دوره زمانی طولانیترآن، ارائه شود. باوجود سرمایه گذاری قابل توجه در منطقه، بیشترین بررسی گزارش بعنوان 60-80% از ابتکارات BPM ناموفق بوده اند.بنابراین تعجب آور نیست که صنعت خدمات قانع نیست که یک رویکرد فرایند کسب و کار می تواند مزایای قابل توجه و ملموس و قابل اندازه گیری داشته باشد و اینکه ماهیت خطرپذیر BPM، یک بررسی مفصل از عوامل شکست وحیاتی موفقیت را برمی انگیزد. بطور کلی CSF یکی از اولین و فعالترین موضوعات پژوهشی می باشد.آنها می توانند بعنوان تعداد محدودی منطقه تعریف شوند که در نتیجه، اگر رضایت بخش باشند اطمینانی برای عملکردی موفق است.بطورکل در مقاله CSFهای نسبتا عمومی و مشابه را برای BPM ارائه می دهد.در زیرایستی ارائه شده است : پشتیبانی مدیریت ارشد، ندیریت پروژه، رئیس پروژه، همکاری بین بخشها و ارتباطات،کار نهایی کاربرو مدیریت عالی اغلب بیشتر همین را در نظر می گیرند. او باید تلاشهای BPM را آغاز و حمایت کند.بدیهی است که عوامل آشنای دیگر که اغلب در مدیریت سیستمهای اطلاعات سنتی مثل رهبری، سرمایه گذاری، ارتباطات و آموزش، ذکر می شوند، BPM رابخوبی بکار می برند. علاوه براین CSF های شناسایی شده برای BPM، غالبا برای موارد خاص هستند، اینکه آیا CSF های عملیات شرکتها در یک کشور یا صنعت بتوانندهمان عملیات رادر کشورهای دیگر انجام دهند به ندرت تایید شده است.معمولا بدون هیچ توضیح نظری یا دلیل دیگر برای انتخاب نوع خاصی از سازمان داده می شود.در چنین روشس، نه یافته های تعمیم یافته نه تفاوتهای بالقوه بین صنعتها نمیتوانند استخراج شوند. رویکرد سیستماتیک برای تغییر و بهبود سازمانی به نظر نادیده گرفته شده است.موضوع بسیار مهم، اطمینان از سرمایه گذاری موفق درIT است. از آنجاکه IT معمولا هم توانمند و تسهیل کننده ی تغییرات تعریف شده در پروژه های BPM می باشد. هرچند بخشهای زیادی در متمرکز کردن ارزش کسب و کار IT و اثر IT بر عملکرد کسب وکار وجود دارد، پس دیدگاه فرایند گرا، یک تعریف بهتر از روشهای مختلف استفاده از IT برای فراهم آوردن ارزش کسب و کار پیشنهاد می کند.پس ارزش IT باید در سطح فرایند/اندازه گیری سنجیده شود، تاجایی که انتظار داریم اثرات اولیه تشخیص داده شوند.تئوری زمینه ای پیشنهاد شده در این مقاله برای ارائه ی دیدگاههای بیشتر برای بررسی رابطه بین سرمایه گذاری IT و برنامه های BPM اشاره می کند.
3 – زمینه نظری
هرچند جالب توجه است، هیچ یک از مقالات مورد مطالعه سعی برای توسعه یک تئوری جدید بر پایه تفکرات خود نکرده اند.این کارممکن از پیچیدگی ذاتی رشته باشد. از آنجا که چالشهای BPM به سیستمهای سازمانی مدیریتی، اطلاعاتی وحتی مسائل اجتماعی محدود می شود، با این حال، پیامدی است که زمینه تحقیقی هنوز در مراحل اولیه است.وتبیین نظری و تحلیل و طبقه بندی تحقیق و تلاشهای شاغلین از دست رفته است. در حقیقت، درک نادرست از مفهوم BPM وسواستفاده از آن یکی از بیشترین دلایل شکست BPM ذکر شده است.بنابراین پیشنهاد این مقاله این است که BPM و به تبع آن CSF می تواند توضیحداده شود توسط سه نظریه اقتضایی، قابلیتهای پویا(DC)،تئوریهای تناسب وظیفه /فناوری (TTF).کار استفاده از این سه ترکیب در حقیقت در بررسی سوالات پژوهشی در چارچوب تنها نظری سخت است. بطور روز افزونی، محققان در حال یکپارچه کردن چارچوبهای نظری چندگانه برای توضیح مسائل پیچیده ی استراتژیک هستند.CSF هادر این مقاله شناسایی شده اند خارج از فرض که اولا متناسب بین محیط تجاری و فرایندهای تجاری مورد نیاز است (طبق نظریه اقتضایی )سپس سازمانی مناسب و تلاشهای بهبودمستمر برای اطمینان از پایدار منافعBPM نیاز هستند (طبق تئوری DC ).همچنین تطبیق مناسب بین وظایف در فرایندهای کسب و کار و سیستمهای فناوری اطلاعات باید وجود داشته باشد.(تئوری تناسب وظیفه – تکنولوژی). همچنین BPM باید استراتژی شرکت را به نیازهای خاص ترجمه کند و قادر به اجرای استراتژی باشد. هر ملاحظات مجزا از جنبه های ذکرشده ی بالا، باید عملکرد مطلوب داشته باشد، تمرکز بر روی فرایندها در مفهوم عوامل مهم (مثل فناوری) نادیده گرفته می شود (یابرعکس).یکی از عوامل شکست اصلی هستند.دلیل اصلی برای عدم موفقیت پروژه BPM می تواند نادیده گرفتن شکست در یک یاچند ارتباط باشد، پس یافته های CSF، از هرسه تئوری ارائه شده نباید بطور جدا مطالعه شود ولی باید بعنوان یک مجموعه مرتبط مطالعه شود.
3.1 – تناسب بین محیط کسب و کار و فرایندهای کسب و کار
تئوری اقتضائی بیان می کند که بهترین روش برای سازماندهی وجود ندارد و اینکه یک روش سازمانی موثر در وضعیت های مختلف برای دیگران موفق نیست. سازمانها باید بطورموثری استراتژی هاو ساختارخود را با محیط رقابتی تطبیق دهند تا اینکه بطوکوثر عمل کنند.به بیان دیگر، روش سازمانی بهینه، باتوجه به محدودیتهای داخلی و بیرونی، مختلف است و به هیچ وجه بهترین روش جهانشمول برای مدیریت وجود ندارد. طراحی یک سازمان باید متناسب با محیط و سازمانهای موثر باشد نه اینکه فقط مناسب با محیط باشد ولی همچنین ارتباط بین زیرسیستم هایش وجودداشته باشد.تناسب بین ویژگیهای سازمانی وطرحهای فرایندهای کسب وکار استاندارد شده سیستمهای مورد پذیرش در موفقیت یا شکست احتمالی اجرا نقش دارد.این رویکردها بهترین اجرا را نشان می دهد که در جهتBPM ممکن است به اجتناب از برخی دام ها کند. هرچند خیلی خطرناک است که فرض شود کپی کردن فرایندهای کسب و کار یا رویکردهادر جهت بهبود از یک مورد موفق به مورد دیگر مزایای یکسانی بهمراه داشته باشد. بنابراین هرسازمان باید بدقت احتمالات و برنامه های BPM خودرا مطالعه کند.سرانجام،درک درست و بهترین عمل قابل تکرار را به احتمال زیاد برای ایجاد یک قابلیت پویا نباشد که در بخش بعدی بحث می شود.
3.2 – تلاشهای بهبود مستمر برای تضمین مزایای پایدارBPM
تلاش برای دستیابی به مزیت رقابتی پایدار BPM می تواند بهترین توصیف از نظریه DC باشد.این تئوری تلاش می کند برای کوتاه کردن یک منبع بر پایه ی مشاهده توسط تصویب یک رویکرد فرایندی پلی بزند.DC به شرکت برای تنظیم آمیخته منابع ور نتیجه حفظ پایداری مزیت رقابتی شرکتها کمک می کند.یک جنبه ی مهم شناسایی تواناییهای داخلی و خارجی است که مشکل می باشد و به احتمال زیاد برای پشتیبانی ازخدمات و محصولات باارزش می باشد.فرایندهای کسب و کار اغلب بررسی می شوند با یک شایستگی و اثربخشی فرایندهای کسب و کارغالبا با متغیری وابسته برای سنجش عملکرد تایید می شود. گرچه ممکن است DC برای ضمانت بهبود عملکرد کافی نباشد، آنها یک پیش نیاز می باشد. ازدیدگاه فرایندی، BPM اغلب بعنوان بهترین تمرین برای اصل مدیریت برای کمک به شرکتها در حفظ مزیت رقابتی درنظرگرفته می شود.در این مورد DC می تواند بعنوان مجموعه ای از فرایندهای قابل شناسایی و مشخصی مثل توسعه محصول تصمیم گیری استراتژیک و اتحاد تعریف شود.دیدگاه فرایند اجازه می دهد تا تحلیل، طراحی، مدیریت و بهینه سازی ساختار پویای یک کسب و کار صورت گیرد.بسیاری از مسائل مرتبط با تکامل فرایندهای کسب و کار و تنوع پذیری آنها هستند. این بدان معنی است که BPM یک پروژه ی زمانی نیست ولی باید یک تلاش مستمردرون سازمان بت بهبود مستمر در فرایندهای تجاری باشد. در نتیجه، اطمینان دائم از تناسب بین فرایندهای کسب و کار و فناوری نیاز است. هم بازسازی فرایندها و هم بهبود مستمر آنها نیاز به اطلاعات مناسب دارند.
3.3 – تناسب بین فرایندهای کسب و کار و فناوری
نقش فناوری در BPM می تواند بهترین توصیف برای کاربرد تئوری TTF باشد. تئوری TTF نشان می دهد که IT، احتمال زیادی برای داشتن یک اثر مثبت برعملکرد فردی و استفاده خواهد شد اگر توانایی های IT منطبق با وظایفی باشد که کاربر باید انجام دهد. به منظور توضیح فقدان موفقیت در سرمایه گذاری IT، مفاهیم TTFسطح سازمانی راگسترش می دهند، یعنی IT تنها یک اثر مثبت در عملکرد مثبت سازمانی دارد اگر منطبق با فرایندهای سازمانی باظد. اطمینان از IT سازمان در هم ترازی با فراهم کردن پشتیبانی برای استراتژی کسب و کار سازمانی یا برای موفقیت سازمانی حیاتی است. در تئوری این روش آنچه مورد استفاده است IT مهم نیست، فرایندهای کسب وکارانجام می شود.عملکرد IT شرکت باید به فرایندهای سازمانی وهمراه با اطلاعات سازمانی نیاز است.یعنی اثبات مثبت بودن ITسخت است و موارد بیشتری از اجراهای نادرست موفقیت که گزارش شده است.یک ادعای شناخته شده این است که IT تبدیل به کالا شده است که نمی تواند مزیت رقابتی پایدار با خود داشته باشد. باوجود سرمایه گذاری قابل توجهی در IT تعدادقابل توجهی از شرکتها قادر نیستند که مزایای لازم را بطور موثر در کسب و کارخود و سپس پیاده سازی استراتژی است.
4 – مطالعه موردی
4.1 – توجیه مطالعه موردی
مطالعه موردی بعنوان یک روش تحقیق در زیرمجموعه های یافته های نظری تعیین می شود، یعنی برای نشان دادن چگونگی ترکیب سه نظریه ی اساسی می تواند CSF هارا شناسایی کند و بهبود یافتن نتیجه ی موفقیت آمیز احتمالی از تلاشهای BPMاست. هدف از این مطالعه موردی آماده کردن لیستی از CSF ها نیست ولی برای ارتباط سه نظریه در تعریف CSF ها می باشد. با این وجود، CSF های پیشنهادی کاملا مبتنی بر تئوری برای اطمینان از تعمیم پذیری/اعتبار خارجی یافته است. رویکرد مطالعه موردی انتخاب شده از یک مزیت مجزا در وضعیتی که چطور یا چرا سوالات پرسیده شده درباره ی مجموعه معاصر وقایع کم یا کنترلی اعمال نمی شود. مطالعات موردی، نوعاُ روشهای جمع آوری داده ها مثل مصاحبه، پرسشنامه،و مشاهدات را ترکیب می کنند. درنهایت پژوهش مطالعه موردی برای مقابله با بخشهایی استفاده شده که هنوز در درک و کشف مرحله توصیف هستند و یک راه پیشنهادی برای تحقیق در این بخش نوظهور است.صنعت بانکداری بعنوان نمونه انتخاب شد. به چند دلیل این بخش یک نمونه خوب وبخصوص شده است. امروزه یک محیط رقابتی وجود دارد که در آن BPM بطور مداوم نیاز به بهبود عملکرد فعالیتهای کسب و کار و فعال کردن جهت استخدام، نظارت و هماهنگی دارند. بانکها غالبا زنجیره ارزش خود را بطور مستقل در واحدهای عملیاتی، تقویت می کنند که اهمیت BPM را نشان می دهد. بانکها اثر BPMموثر را با توجه به اثرعملکرد فرایند در عملکرد کسب و کار جمع آوری می کنند.ایجاد و تصحیح اطلاعات یک فعالیت هسته ای دربانکداری است و اثر نوآوریهای IT احتمالا بیشتر از صنایع دیگر است و بانکها ضرورتا نیاز به IT برای هماهنگ کردن حجم زیادی اطلاعات دارند. سرمایه گذاریهای IT بعنوان ضرورتی برای انطباق و مدیریت هزینه با توجه به تشدید رقابت و بحران بخش مالی هستند.درحالیکه BPM در امر بانکداری خیلی مهم است.تقسیم کار بین سرتاسر ادارات،غالبا شدیدو بطور سنتی است.نکات اصلی نیز می تواند به سرویسهای دیگر ویا حتی تولید تعمیم داده شود.
4.2 – روش شناسی
مطالعه موردی بین ژوئن 2007 و مارس 2008 در یک بانک متوسط در اسلووانی صورت گرفت.در این مدل رویکرد روش شناسی، بخوبی برای چنین پروژه هایی ایجادشده و هدایت می شود.
جدول 1
طبقه بندی CSF ها
عوامل حیاتی موفقیت دربانک SKY
ایده اصلی
تئوری
تنظیم استراتژیک، سطح سرمایه گذاری آن، اندازه گیری عملکرد،سطح تخصص کارکنان
تناسب بین محیط کسب وکاروفرایندهای کسب وکار
تئوری اقتضایی
تغییرات سازمانی، تعیین صاحبان فرایند،اجرای تغییرات پیشنهادی (استراتژی بردسریع)، استفاده از سیستم بهبود مستمر
بهبود مستمربرای اطمینان ازمزایای پایدارBPM
قابلیتهای پویا
استاندارد سازی فرایندها،اطلاع رسانی، اتوماسیون، آموزش، توانمندسازی کارکنان
تناسب بین آن وفرایندهای کسب و کار
تناسب وظیفه- فناوری
به منظور اطمینان ازمطالعه موردی، پروتکلی شامل سوال تحقیق، روشها ورویه های جمع آوری داده ها وراهنمای تحلیلی داده ها تهیه شده بود. تمام اسناد، مصاحبه ها، مدلهای فرایند توسعه کسب و کار، نتایج تحلیل داده وغیره در پایگاه داده ی مطالعه موردی ذکرشده بودند. تیم پروژه شامل محققان و مدیران برگزیده از بانک sky ایجادشده بود.سپس یک کارگاه آموزشی برای افراد آگاه کلیدی در مدیریت میانی تشکیل شد.مفاهیم اصلی BPM ارائه شده در لیست اولیه فرایندهای کسب و کار آماده شد. سپس لیست در تیم پروژه تصحیح شد.فرایند تعریف شده به دوگروه براساس تعریف فرایند کسب وکار تقسیم شد. فرایندهای هسته ای که ارزش را به مشتری ارائه می دهند در زیر آمده است : مدیریت حسابداری، تایید اعتبار ( افراد و سازمان )، مدیریت نگهداری، سرمایه گذاری بانکی و عملیات اسنادی. از سوی دیگر فرایندهایی بدون ارزش مستقیم برای مشتری می باشند، ولی بایک ارزش استراتژیک مهم (که در مطالعه موردی فرایندهای حمایتی نامیده می شود ) عبارت بودند از : مدیریت نقدینگی، توسعه خدمات جدید، مدیریت ریسک، مدیریت منابع انسانی. برای هریک از فرایندهای مصاحبه نیمه ساختاریافته باکارمندان بانک برای آماده سازی مدلهای فرایند کسب و کار دقیق وشرح وظایف افراد بکارگرفته می شد. نرم افزار Igrafx برای تهیه مدلهای فرایند کسب وکار مورد استفاده قرار گرفت. اسناد بانک، چارچوبهای قانونی و مرجع و مدلهای مرجع ازپروژه های مشابه قبلی برای یافته ها مورداستفاده قرار گرفت.مدلها براساس نظرات کارکنان که وظایف را انجام می دادند، تصحیح شدند. مدلهای توسعه ی کسب و کار برای کارکنان بانک مورد اعتبار بودند (هم برای مجری وظایف و هم مدیریت میانی ).تمامی مدلها در همکاری باکارکنان بانک، مدیریت میانی و ارشد، توسط کمکهای یک مشاور خارجی مورد تحلیل قرارگرفت. پیشنهادات کارکنان در طول مرحله مدلسازی ذکرشدو نیز درتجزیه وتحلیل حساب نیز بکارگرفته شد. هر سه نظریه در نظرگرفته شدند.CSF های شناسایی شده در کارگاه ارائه و مورد بحث قرارگرفت که باحضور مدیریت میانی و ارشد که اعتبار بیشتری به رویکرد پیشنهادی ولیست عوامل می دهند، بود.CSFهای اصلب در جدول 1 لیست شده است و بقیه در مقاله بطورکامل ارائه شده است. درحال حاضر، بانک sky، اصلاحات بیشتری برای مدلها و برخی از بهبودهای پیشنهادشده،در این راه ارائه کرده است.
4.3 – CSF ها براساس تئوری اقتضائی
4.3.1 - تعیین استراتژیک
برای رسیدن به موفقیت درازمدت وعملکرد بهبودیافته، BPM باید به استراتژی سازمانی مرتبط شود. درک مفهوم استراتژیک یک برنامه BPM، برای افزایش ارزش بهبود فرایند ورابطه ی نزدیکتر استراتژیک بین استراتژی رقابتی و عملکرد عملیاتی، ضروری است.مهمترین پیش بینی BPM یعنی اجرای BPM فعال بعنوان بخشی از استراتژی کسب وکارسازمان همراه با تلاشهای متمرکز BPM درفرایندهای هسته ای کسب وکار مشتری است. ازطرف دیگر، فقدان رابطه بین پروژه های BPMواستراتژی،به یکی از دلیلهای اشتباه یافت شد.بعلاوه، تنظیم استراتژیک IT،بطوروسیعی دررابطه با مکاتبات وسازگاریIT واستراتژی کسب وکار داخل یک سازمان باید در دسترس باشد (دربخش بعد بحث می شود ).ازآنجاکه بانک sky می تواند رده جستجو را دسته بندی کند، باید BPM رابرای بهبود موقعیت رقابتی اش استفاده کند.چندین موضوع مهم در رابطه با استراتژی بانک sky بوجود می آیند. برای مثال سوال اصلی فرایند توسعه خدمات جدید این است که آیا بانک sky بایدبطورفعالانه،نوآوریهای کارمندان راتشویق کند یا باید بجای آن، برکاهش هزینه ها تمرکز کند.سوال اصلی در فرایند مدیریت حسابداری این است که آیا همه ی فعالیتهای این فرایند باید در هرشعبه ارائه شود یا باید شاخه های کوچکتر براساس ویژگیهای بازار داخلی،تخصصی شوند.تبعیض مشابه،که آیا فرایند سرمایه گذاری بانکی باید برخدمات اصلی تمرکز کند یا باید خدمات پیشرفته ارائه کند. BPM نمی تواند پاسخ جامعی به چنین سوالاتی بدهد. بیشتر این مسائل باید در مرحله شکل گیری استراتژی حل شود.به این معنی که بخوبی اجراشود، استراتژی شرکت مشروط بر متغیرهای اقتصادی گسترده تر، ساختارصنعت، بازار، تامین کنندگان و ویژگیهای سازمانی است.
4.3.2 – سطح سرمایه گذاری IT
اهمیت هماهنگی استراتژی ITبا استراتژی کسب وکار برای مواجه شدن موفق با بازار رقابتی، بخوبی اجراشده است.یافته ها هیچ ارتباطی بین سطح هزینه های IT وعملکرد سرویس نسبی مشتری رانشان نمی دهد،شرکتها نباید باور غلط داشته باشند که IT بخودی خود مزیت رقابتی باخود می آورد. در واقع، شرکتها با استفاده از بیشنرین ورودی های تکنولوژیکی جدید براین باورند. بعلاوه IT خودش هیچ مزیت رقابتی بهمراه ندارد مدیران باید فرایندهای هسته ای از دید مشتری را مهندسی مجدد کنند. این مورد این واقعیت را تقویت می کند که محیط یک سازمان، یک متغیر مشروط در تعیین سطح سرمایه گذاری IT است. هرچند، اثر انواع مختلف سرمایه گذاری IT(سخت افزار، نرم افزار و خدمات ) در عملکرد بانک آمیخته است. بررسی های مشابه، اثری اندک یا هیچ اثری را از IT درکاریی عملکرد بانکها یافته اند، درحالیکه مطالعات دیگر یک اثرمهم از اجرای IT در بهره وری وسوددهی بانکها یافته اند. دلیل اصلی اختلاف آنها ممکن است در تفاوت سنجش اثرIT و این حقیقت که IT می تواند هم پیامدهای مثبت و هم منفی داشته باشد، نهفته باشد. مابحث می کنیم که این غالبا بستگی به ارتباط کافی بین BPM و استراتژی دارد. سرمایه گذاریهای IT بعنوان یک ضرورت برای انطباق با اصول منطقی ومدیریت هزینه مطابق با رقابت شدید وبحران در بخش مالی درک می شود. بنابراین بانک sky نیاز به تعیین هم سطح سرمایه گذاری IT وهم پروژه هایی که بودجه های محدود داخل را حمایت خواهند کرد، دارد. بحران مالی جاری، حتی اهمیت تصمیم گیری را بیشتر افزایش می دهد. در سخنان رهبر پروژه بانک sky.صاحبان فرایند، مسئول انتخاب سطح بهینه و سرمایه گذاری آمیخته IT، فرض کرده اند، آنها بهبود بیشترین فرایندهای کسب و کار را شرکت می دهند.
4.3.3 – سنجش عملکرد
سنجش عملکرد برای رسیدن به بهبود پایدار، ضروری است. بی میلی به سرمایه گذاری در تغییر سازمانی غالبا ناشی از فقدان راههای موثر و سازگاری برای سندسازی و پیگیری ماهیت و گسترش اثر آن است. مهم است که سطح فرایند / فعالیت سنجیده شود که اثر اولیه آن، مورد انتظار است. برنامه ها تمایل به فرایند خاص دارند و مزایا ممکن نیسا که در مجموع عملکرد منعکس شوند. فرایندهای جدید باید در زمان، هزینه های کیفیت تولید و سرمایه سنجیده شوند.سپس با فرایندهایی جایگزین مقایسه شوند. معمولا هرچند ارئه پوشش براحتی مقیاسهای درک شده می توانند یک چالش بزرگتر از اصل پیش بینی شده باشند. همه فرایندهای کلیدی باید در فرایند و معیارهای نتایج گرفته شده در مراحل بحرانی فرایند برای ارائه به نیاز مشتری، جلوگیری از خطا، کاهش تنوع، بهبود دوره زمانی و افزایش بهره وری پیگیری شوند.هررچند،بعنوان ادعای نظریه اقتضایی، اهمیت نسبی و انتخاب هر معیارمشروط به اولویتهای استراتزیک است. معیارهای جدید برای اندازه گیری بهره وری/موفقیت در هر فرایند در بانک sky پیشنهاد شدند (مثلا زمان متوسط/حداکثر برای تصویب اعتبار ) و سنجیده شدند. از آنجاکه تمرکز استراتژیک بانک sky بررضایت وخدمت به مشتری است.تمرکز اصلی سنجش براطمینان از اجرای سریع وباکیفیت خدمات مشتری است. نتایج بهبود فرایند، باید از یک حلقه بازخورد به منظور بهبود مستمر برخوردار باشد (طبق تئوری DC ).نتایج / دستیابی به آن اهداف می تواند بعنوان یک پایه برای تغییر ممکن است انتظار برود.
4.3.4 – سطح تخصص کارکنان
متغیر مشروط دیگر، در تجارت و کاربرد کارمندان متخصص و عمومی برای انجام فعالیتها یی در هر فرایند لازم است. یک متخصص قادر است که دقیقا وظیفه اش را انجام دهد در حالیکه کارمند عمومی قادر به انجام بیش ازآن است. متخصصان سرعت معمول بیشتر و دانش عمیق تری از افراد عمومی دارند. آنها سریعتر کار می کنند و کیفیت بالاتری ارائه می کنند. از سوی دیگر در دسترس بودن کارمندان عمومی انعطاف پذیری بیشتر فرایند را به همراه دارد. نسبت بهینه متخصصان و عمومی ها در یک فرایند دیده می شود.و منابع ممکن است از افراد متخصص به عمومی یاروشهای دیگر تبدیل شود.یک سوال عمومی در بانک sky اینست که آیا کارمندان متخصص نیاز به آماده سازی برای فرایند تصویب اعتبار دارند. سوال مشابه این است که آیا هر شعبه باید یک خدمت کامل یا تنها خدمات خاصی بر اساس بازار داخلی ارائه کند. از آنجاکه صاحب فرایند در سوال فرایند نام برده نشد، پایایی سوال برای این معظل ارائه نشده است. جواب این است : مشروط به پیامدهای مورد نظر عملکرد و استراتژی است.
4.4 - CSFها برمبنای قابلیت های پویا
4.4.1 - تغییرات سازمانی
BPM شامل یک تحلیل کامل سازمان می شود و اغلب درحال تغییر در ساختارسازمانی است. متاسفانه بسیاری از بانکها و دیگر سازمانها، فرهنگی دارند که ممکن است در تعارض با میل به سازماندهی شدن برای مشتری باشد و یک مجموعه فرایندهایی که خطوط تولید بجای مشتری را انبار می کند. بخشهای مختلف درون سازمان غالبا بعنوان سیلوهایی و به تبع آن فرایندهای پایانی افقی مشتری که قابل درک نیستند. مشکلات بالقوه ی فرایند سازمانی شامل تخصیص عملی تکراری و افزایش پیچیدگی عملیاتی، می تواند در یک افزایش هزینه ها، فرسایش کلی بهره وری منتج شود. چنین سازمانهایی به این معناست که بیشترین متخصصان چندین کارفرما دارند که اغلب باعث مشکل در سازمانها، ایجاد شکست در تلاش برای اجرای فرایندگرایی در سازمان هستند. هرچند، چندین مثال موفق نیز گزارش شده اند. در بانک SKY ایجادفرایند کسب و کار اداری پیشنهاد شد. این پیشنهاد حمایت از روش شناسی برای بهبود مستمر فرایندهای کسب و کار و فعالیتهای هماهنگ بود. یک تعریف مناسب از وظایف،صراحت و دانش مورد نیاز کارمندان آن لازم می باشد. در نهایت، اداره فرایند کسب و کار باید در یک بخش با مسئولیتها ی فرایندهای کسب وکار، IT وسازمان رشد کند تا سه بخش ارتباط نزدیک داشته باشند. ایجاد چنین واحد سازمانی نیاز به تصمیم گیری جدید مسئولیتها و شفاف سازی نقشهای کارکنان در بانک دارد. بیشترین کارکنان در فرایندهایی با چند کسب وکار که می توانند باعث سردرگمی خطوط گزارشدهی شوند، شرکت دارند.
4.4.2 – انتصاب صاحبان فرایند
بیشترین تفاوت قابل مشاهده بین فرایند استخدام و سازمان سنتی، وجود مالکان فرایند است. همه فرایندها باید یک مالک تعریف شده مشخص داشته باشند که عملکرد فرایند را بررسی کند و مسئول بهبود مستمر آن باشد. در سازمانهای پیشرفته بنظر می رسد یک نسبت بالاتر در مالکان فرایند وجوددارد که بیشتر مواقع هم در سطح اجرایی ارشد و هم سطح نظارت اولیه هستند. برای موفقیت، مالک فرایند باید یک نقش دائمی با مسئولیت واقعی برای اختیار بیشتر در طراحی فرایند،سنجش عملکرد و آموزش کارکنان خط مفدم داشته باشد. بعلاوه، بررسی مستمر و به روز کردن سیستم ارزیابی عملکرد نیز باید بعنئان یک فرایند به تحریک مالک روند تشکیل شود که مسئول توسعه ی مهارتهای مورد نیاز است. چنین مالکان فرایندی مسئول تضمین بهبود قابلیتهای پویای فرایند کسب و کار هستند. انتصاب صاحبان فرایند نیز می تواند خلاقیت و تعهد مدیریت میانی را برای BPM افزایش دهد. بی میلی مدیریت میانی، یک دلیل اصلی برای عدم موفقیت چنین پروژه هایی است. خرید در نتیجه حمایت فعالانه از مدیریت میانی و دخالت تلاشهای بهبود مستمر ضروری است. آنهاباید آزادی کافی برای آزمون / انتخاب طرحهای استراتژیک جدید رااز طریق فرایند ی مستقل قبل از تبدیل آنها به فرایندهای ناشی از نظم داشته باشند.چالش اصلی انتخاب مالکان فرایند در بانک sky، هم شناسایی افراد مناسب و هم غلبه بر بی میلی کارکنان و مدیریت میانی بود.چندتا از آنها پیشنهاد به انتصاب یک نفر برای هر بخش درگیردر فرایند دادند، این دقیقا نقطه مقابل هدف است. یعنی آنها حتی ماهیت حفظ سازمان را افزایش دادند.
4.4.3 – اجرای تغییرات پیشنهادی
موفقیت اجرای تغییرات سازمانی وابسته به کیفیت اجرای فرایند است. که نیاز به تلاشی مستمربین مدیرویک عامل تغییر دارد. درحالیکه عدم قطعیت در مرحله قبل از اجرا، برمفهوم استراتژیک تغییر تمرکز دارد،بعد بطور عمده رویه های مناسب برای اجرای تغییرات مرتبط است. عدم اطمینان مدیریت میانی در کمک به کارکنانشان در انتقال تغییرمهم است.بنابراین تمرکز معمول برتعداد کمی از فرایندهای کلیدی است که بازسازی همزمان پروژه ها رابرای همه فرایندهای مشخص ملزم به شکست می کند. بااین وجود، ماهیت وعللتغییرات سازمانی هنوز مشخص نیست و تحقیق بیشتربرای کمک به تعیین نحوه پیاده سازی و مدیریت تغییر نیاز است. بدیهی است که بردهای سریع اولیه و راه حل درازمدت در بانک sky دنبال میشود. از آنجا که تلاشهای قبلی برای معرفی BPM باشکست مواجه شد، پیشنهاد اصلی این بود که حداقل یک بخش تغییر پیشنهادی بسرعت برای نشان دادن نتایج اولیه برنامه اجراشود. به این ترتیب، این امر می تواندبرای دستیابی به حمایت مستمراز مدیران میانی و عالیودیگر کارکنان ساده ترباشد. طرح دیگر، ارائه یک برنامه عملی برای اولویتهای بهبودی مشخص (براساس فراوانی هرفرایند، سهم آن در بهره وری بانک ونیز تمایل کارکنان به مشارکت ) و جدول تقریبی زمانی بود.
4.4.4 – کاربرد سیستم بهبود مستمر
گزاره اصلی در تئوریDC بهبودهای مستمر است که ضروری هستند و هم فرهنگ سازمانی وساختارهای رسمی، باید آنرا تشویق کنند. مدیریت تغییر برای هم برنامه های BPM و هم اطمینان از بازده سرمایه گذاری IT ضروری است. اما شرکتهای کمی دردستیابی به بهبودمستمرموفق شدند. بنابراین یک سیستم مناسب، برای طراحی کردن یکپارچه سازی کیفیت مختلف و رویکردهای بهبود فرایندگرا نیاز است. مدیریت ارشد باید حامی مهمی باشد تا مدیریت میانی/مالکان فرایند (بخش 4.4.2را ببینید) باید نیروهای هادی کلیدی برای عمومی کردن مفهوم باشند.در بانک sky، تشویقهای رسمی و غیر رسمی برای نو آوریهای کارکنان پیشنهادشده بود.فرایند پیشنهادی باید تاحدی فرموله شود وهرکارمند یک پاسخ برای پیشنهادخود از مالک فرایند دریافت کند. علاوه بر این همه کارکنان باید به نسخه های رایج مدلهای فرایند کسب و کار دسترسی داشته باشد.مدل باید بطور مداوم به منظور اطمینان از اینکه آنها باوجود پیشرفتهای ثابت، به روز باقی بمانند، بررسی شود.
4.5 – CSF ها برمبنای تئوری تناسب وظیفه - فناوری
4.5.1– استاندارد سازی فرایندها
حداقل به منظور برخی چیزها برای واجدشرایط بودن مثل توانایی، باید به یک شیوه قابل اعتماد کار کند. بنابراین، استاندارد سازی فرایند مطلوب است وبخصوص در صنایع خدماتی تغییرات تکنیکی مطابق بامقررات وبهبود اعتمادمشتری ارائه می دهد.تنها فرایندهای استاندارشده، وظایف استاندارد را به همراه می آورد که می تواند توسط راه حلهای تکنیکی حمایت شود (در TTF قید شده). سیستمهای BPMمی تواند بطور نظری منجر به افزایش استانداردسازی شودتا آنجاکه فرایندها در یک روش اجراشوند که مطابق با مشخصات و قوانین باشد.بااین حال بسیاری از روی ها، بیشتر هنر هستند تا علم.اعمال قوانین محکم بر نوآوری، پاسخگویی و عملکرد مضر را کاهش می دهد. شرکتها باید از بیش ازحداستانداردکردن فرایندهای هنری اجتناب کنند. در بانک SKY غالبا روش مشابه بطرق متفاوت در ادارات شعب مختلف اجرا می شود. یک نمونه،توزیع کارتهای اعتباری به مشتریان است درحالیکه برخی دفاتر آنراپست می کنند، دیگران اطلاع رسانی به مشتریان را با تلفن انجام می دهند و آنها کارت را در شعبه می گیرند. دیگران بسادگی کارت را آرشیو می کنند و منتظر رسیدن مشتری هستند. مدلهای توسعه یافته می توانند بعنوان یک ابزار برای تسهیل استانداردسازی استفاده شوند. همه کارکنان باید به مدلهادسترسی داشته باشند که نگران فعالیتهایشان درطول انجام و فعالیتهای پی در پی در فرایند خود هستند.چالش اصلی استانداردسازی،حفظ انعطاف پذیری است که در حال حاضر یکی از مزیتهای رقابتی بانک sky می باشد.
4.5.2 – اطلاع رسانی
یافته ها هیچ ارتباطی بین سطح هزینه های IT و عملکرد نسبی خدمات مشتری ندیده است که نسان می دهد که شرکتها نباید یک عقیده غلط را شکل دهد که IT بخودی خود مزیت رقابتی می آورد. همانطورکه از نظر TTFآمده است، هم فناوری و هم فرایند نیاز به بازسازی به منظور بدست آوردن مزایای مطلوب دارند.همین امر در پذیرش نرم افزاری یک سطح معین از بازسازی فرایند راباید شامل شود مثل نرم افزاربسته بندی که ممکن است ناسازگار با نیازهای جاری و فرایندهای کسب وکار سازمانی باشد.هرچند تحلیل دقیق هزینه فایده مجبور است که تخمین بقای اطلاع رسانی اقتصادی را انجام دهد تا مدیریت ارشد و حمایت مالی را بدست آورد. صرفه جویی در ارتباط با مشتریان بیشتر امکان پذیر است.مثلا می تواند هزینه های چاپ و ارسال صورتحساب را به مقدار 2-5 دلار تعدیل کند.BPMچندین مشکل در بانک sky برای حمایت کافی از IT وجود دارد.بعنوان نمونه، تایید کارت اعتباری یک زیرفرایند است.چند مشکل عمده در پشم انداز مطالعه موردی دیده می شود مثل ارتباطاات مشتری بانک ( ارسال اظهارات حساب از طریق پست ) و پشتیبانی کافی از وظایف معین که هنوز بطور دستی انجام می شود. بعلاوه پیاده سازی سیستم مدیریت منابع انسانی پیشنهادشده بود. این امر مروری بردانش در دسترس و آسانتر برنامه ریزی حرفه ای است.
4.5.3 – اتوماسیون
ارتباط نزدیک با اطلاعرسانی دارد، اتوماسیون فرایندی است که اشاره به استفاده از IT برای کمک یاجایگزین کردن کارکنان عملکرد فرایند کسب وکاردارد.خیلی از وظایف روزمره میتواند بصورت اتوماتیک انجام شود در حالیکه ممکن است هنوزبشر درگیر آن باشد. درکل، وظایف می تواند بطور تمام خودکار/نیمه خودکار یا دستی انجام شود. مدلسازی فرایند کسب و کار و اتوماسیون آنها عملکرد فعالیتهای کسب و کار و نظارت برسطح سازمان و هماهنگی را بهبود می بخشد. خودکار بودن می تواند سریع با کمترین هزینه و بهترین نتیجه اجراشود. عیب آشکار این است که توسعه چنین سیستمی می تواند خیلی پرهزینه باشد و گاهی اوقات اتومیسون مورد نیاز حتی بدلیل محدودیتهای ذاتی فناوری ممکن نیست. در بانک SKY مدلسازی فرایند کسب و کار و تحلیل و تجزیه آن در چندین وظایف غیر خودکار نشان داده شد که منطق کسب وکار نیاز به دخالت انسان ندارد.این روشها می توانند بوسیله اجزا نرم افزار ی اتوماتیک مستقل وتمام اتوماتیک کدگذاری شوند. معرفی یک سیستم مدیریت گردش کار (WFMS) برای حمایت از وضع فرایندهای بهبود پیشنهاد شده است.چند وظیفه می توانند تمام اتوماتیک باشند در حالی که وظایف نیمه اتوماتیک می توانند توسط WFMS پشتیبانی شوند که می تواند به یک کارمند در انجام وظایفش تذکر بدهد (مثل تایید اسناد). محققان قبلی یافتند که WFMS می تواند بهبود فرایند قابل توجهی در کسب و کاررا برای دوره های رهبری زمان، زمان خدمات، زمان انتظار و بهره برداری از منابع بهمراه بیاورد.پیشنهاددیگر جایگزینی گزارشات مخصوص (مثلpdf یا xls ) با امکان دسترسی به اطلاعات در پرواز بود. یافته های دیگر فرایندهای موفقیت در کسب وکار در بانک sky بود (مثل بازکردن حساب بانکی، رویه های اعتبار) که یکپارچه نبودند و منجر به ورود دوباره همان داده ها می شود.اتوماسیون کارکنان بانک sky را از کارهای روزمره آزاد ساخت و آنها راقادر به بهبود خدمت و تجربه به مشتری کرد. تحقیقات قبلی نشان داد که 40% از کل وقت کارکنان صرف پاسخ به سولات ساده ی مشتریان می شود.
4.5.4 – آموزش و توانمندی کارکنان
CSF شناسایی شده ی نهایی نیاز به سرمایه گذاری بیشتر سرمایه و زمان برای آموزش و درنتیجه توانمندسازی کارکنان دارد. فناوری تغییر در خدمات است اگر بانک می خواهد متمایز باشد مجبور است برای مردم سرمایه گذاری کند. تحقیق قبلی همبستگی مثبت بین سرمایه گذاری بانک برای آموزش و عملکرد کسب وکار آنها را تایید کرد. علاوه براین، آموزش کارکنان بطور فزاینده ای در نظرگرفته شده است که شرط لازم برای یک BPM موفق باشد.چند برنامه آموزشی پیشین نتایج کافی باتوجه به فقدان انگیزش کارکنان بدست نیاوردند. یک زیر فرایند آموزشی (در فرایند مدیریت منابع انسانی )باید به صراحت تعریف و نظارت شود. سپس کارکنان باید در ساده سازی سیستم پیچیده ی تایید، قدرتمند باشند.تنها یک سطح تایید باید بکاررود مگر برای انجام معاملات خیلی مهم مثل وام بزرگ. یک پیشنهاد معمولی افزایش آستانه ی تایید اعتبار توسط مدیریت میانی بود (بدون نیاز به تایید مدیریت ارشد). بدیهی است این فرایند باید به منظورکاهش خطرات احتمالی ناشی از اشتباهات یا تقلب توسط کارکنان بادقت نظارت شود.
5 – بحث و نتیجه
چندین یافته و ملاحظات جالب برای رشته سیستمهای اطلاعاتی ازچارچوب نظری ارئه شده و مطالعه موردی ناشی می شود. ابتدا، مقاله یک ترکیب بی نظیراز سه تئوری را برای پاسخ به سوال ماهیت مزیت رقابتی ونقش BPM در آن ارائه داد. هم بررسی ادبیات و هم مطالعه موردی ارائه شده از این فرض که یک ترکیب مشابه برای توضیح معاملات پیچیده ی جنبه های مختلف مثل فرایندهای کسب وکار،IT وسازگاری مستمرباانواع متغیرهای احتمالی نیاز است، پشتیبانی می کند.مقاله، ملاحظات جدیدی مرتبط با سوال که آیا ثبات یا تغییر بهتر است، ارائه داد. شرکت باید تغییر برای افزایش مزیت رقابتی رابپذیرد.هرچند باید به دقت فرایندهای کسب و کارش را با محیطش تنظیم کند و انعطاف پذیری و سازگاری مستمر فرایندهای اصلی اش را تضمین کند.فرایند سازمان می تواند بر موانعی که روی جریان اطلاعات تاثیر می گذارند غلبه کند. این مقاله همچنین یک پاسخ جزئی برای سوال داخلی ازارزیابی برگشت سرمایه گذاری های IT که چالشی در 4دهه ی گذشته بود ارائه داد.فقط IT در چنین روشی وضع موجود فرایندهای کسب. کار (طبق تئوری TTF ) و توانمند کردن DC می تواند بطورکامل به یک مزیت استراتژیک سازگاربا محیط کمک کند را تطبیق دهد.جستجو برای افزایش انعطاف پذیری IS برای مطابقت با تغییرات در محیط آشفته یکی از چالشهای اصلی تحقیق در این ناحیه است.چند محدودیت BPM بعنوان یک مفهوم، مشخص شد. شرکتها نباید به اشتباه باورکنند که پذیرش تنها BPM به تنهایی سهم اهداف عملیاتی و استراتژیک آنها را به همراه دارد. یعنی حتی بهترین برنامه BPM نمی تواند پاسخهای سوال تمرکز مناسب یک سازمان را بدهد. BPM می تواند در اجرای برنامه استراتژیک برای توانمند کردن تطبیق بهترین استراتژی سازمان و فرایندهای کسب و کارشرکت، کمک کند.بنابراین، مقاله یک چارچوب اساسی نظری مورد نیاز برای BPMارائه داد و آنرا برای CSF های خاص بکاربرد.برای BPM، حرکت از این مرحله توانمندی برای رسیدن به مزیت رقابتی ضروری است. در نتیجه، چنین طرحهایی از CSFها می تواند به شیوه ای بسیارسیستماتیک کشف شود.مطالغه نشان دادکه موفقیت اصول BPM در شناسایی متغیرهای مشروط تاحدزیادی براستراتژی شرکت و مهمترین بخشها در موفقیت تاثیر می گذارد. پس آن باید قادر به تقویت بهبود مستمر باشد، درحالیکه تضمین تناسب بین فرایندهای کسب و کار و سیستمهای اطلاعاتی استفاده می شود.هردو برای موفقیت ضروری هستند.BPMباید همچنین تغییرات سازمانی مورد نیاز برای افزایش دادن احتمال موفقیت مستمر موردهدف قراردهد. بسیاری از چنین بهبودهایی توسط IT پشتیبانی می شود. با این حال، IT نباید بعنوان یک اکسیر در نظر گرفته شود بلکه بعنوان یک ابزار برای پشتیبانی فرایندهای بهبود یافته است.همانطور که در مطالعه موردی نشان داده شد، پیامدهای هر سه نظریه و در نتیجه CSF های شناسایی شده ی آنها بطورنزدیکی رابطه متقابل دارند. بعنوان مثال، تغییرات سازمانی (تعیین صاحبان فرایند ) و سنجش عملکرد یک پیش نیاز برای تضمین یک سطح مناسب و ترکیبی از سرمایه گذاری های IT هستند. از این رو CSF های شناسایی شده نباید پی در پی بکارروند (مثل مقاله منتشر شده) اما بعنوان یک مجموعه از اشاره گرهای مرتبط در داخل باید بطور همزمان در نظر گرفته شوند.چارچوب نظری ارائه شده بطورعمد کاملا عمومی است. باتوجه به چند متغیر مشروط که درگیر شدند هرتلاشی برای ارائه یک فهرست قطعی ازCSF های معمولی منجر به شکست است. دستورالعملهای نظری ارائه شده می تواند سازمانهایی از صنایع مختلف را به منظور شناسایی CSF های موردی خاص، بکار ببرد. مطالعه موردی، تناسب چارچوب ارائه شده برای شناسایی CSF هارادر مورد بانکی با اندازهی متوسط در اسلوانی تایید کرد.تلاشهای بیشتر بانک SKY، موفقیت BPM رادر حال حاضر تضمین می کند. یعنی CSF ها میتواند در زمان بیشتری تغییر کنند باتوجه به تغییرات در محیط . شفافترین مثال این است : بحران مالی کنونی و به تبع آن، اولویت ممکن است تغییری برای کاهش هزینه ها باشد. مقاله چندین برنامه عملی دارد. اولا، آنها به چندین سوال بازدر ارائه واجرای BPM اشاره می کنند. بدون پایه و اساس نظری، مدیران در شرکتهااغلب راهنماییها را نادیده می گیرند یانه و اعتماد به مشاوران خارجی دارند یانه. چند مسئله برجسته ی مقاله که باید توسط مدیران در نظرگرفته شود مثل نیاز به دخالت مدیر ارشد، رابطه بین BPM و استراتژی سازمان و رابطه دقیق IT و استراتژی کسب و کار. یک پیش نیاز لازم برای بهبود مستمر، تضمین به روز بودن مدلهای فرایند کسب و کار است.مقاله چند محدودیت دارد. چارچوب نظری نهفته، تنها یک مطالعه موردی را بکار برد. درحالیکه،نشان می دهد که چارچوب نظری برای شناسایی CSFها کافی است،CSFهای ویژه ممکن است تز موردی به مورد دیگر متفاوت باشند و تمرینات مشابه باید تکرارشود. علاوه براین، موفقیت BPM، بطوروسیعی تعریف شده بود. تحقیقات بیشتر با معیارهایی برای سنجش موفقیت لازم است. خصوصا این امر به چالش کشیدن است. از آنجاکه آشکار است که موفقیت یک متغیر دوگانه نیست اما ممکن است در طول زمان و اندازه، متفاوت باشد. یک تجزیه و تحلیل آماری از تاثیر CSFها، براساس هر تئوری شناسایی شد ونیز در موفقیت BPM سودمند می باشد.
